KI in der Unternehmensberatung: Was wir aktuell in Thüringen wirklich sehen

Die Unternehmen steigen nicht in KI ein, weil sie es wollen – sondern weil sie es müssen.
Der Fachkräftemangel ist keine theoretische Herausforderung mehr, sondern operativer Stillstand. Gleichzeitig steigt der Leistungsdruck: Mehr Aufträge, kürzere Fristen, wachsender Verwaltungsaufwand. KI erscheint hier nicht als Innovationschance, sondern als Rettungsanker. Automatisierung wird zur Überlebensstrategie.

Beratung muss in diesem Umfeld klare Fragen stellen:

• Wo kann Automatisierung wirklich entlasten?

• Welche Aufgaben lassen sich delegieren – welche nicht?

• Wie gelangen verteilte, unstrukturierte Daten in eine nutzbare Form?

Ohne diese Klärung wird KI schnell zur Frustration statt zur Lösung.

Die meisten Unternehmen starten mit Tools – und landen bei sich selbst.
Viele KI-Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern an internen Defiziten: unklare Prozesse, unklare Rollen, fehlende Datengrundlagen. Die Hoffnung auf eine schnelle Lösung durch ein „System“ erweist sich als Illusion. KI funktioniert nur auf einer stabilen operativen Grundlage.

Deshalb kippen viele KI-Vorhaben in klassische Organisationsberatung.
Was als Tool-Anfrage beginnt, endet bei:

• Prozessanalyse

• Verantwortlichkeitsklärung

• Schnittstellenmanagement

• Datenbereinigung

Beratung muss diesen Schwenk aktiv steuern – und Unternehmen helfen zu erkennen: Wer keine Ordnung hat, kann keine Intelligenz einführen.

KI wird überschätzt – vor allem kurzfristig.
Die Schlagzeilen versprechen vollautomatisierte Workflows, autonome Systeme und riesige Effizienzsprünge. Die Realität: fragmentierte Anwendungsfälle, mühsame Integration, begrenzte Datenbasis. Das Erwartungsmanagement ist oft das erste, das Beratung übernehmen muss.

Wichtige Aufgaben:

• Machbarkeit realistisch einschätzen

• Luftnummern entlarven

• Klare Nutzenpotenziale identifizieren

Beratung muss den Raum zwischen Fantasie und Umsetzung schließen – und zwar mit klaren Aussagen, nicht mit vorsichtigen Relativierungen.

Technik lässt sich beschaffen – Akzeptanz nicht.
Die Einführung von KI bedeutet Veränderung. Und Veränderung erzeugt Widerstand. Nicht, weil Menschen gegen Fortschritt sind – sondern weil sie Unsicherheit erzeugt: Wer kontrolliert das System? Was passiert mit meiner Aufgabe? Wer haftet für Fehler?

Ohne Change-Management scheitert selbst die beste Lösung.
Die Rolle der Beratung besteht nicht darin, „alle mitzunehmen“, sondern:

• Führung zu befähigen

• Kommunikation zu strukturieren

• Entscheidungsfähigkeit zu sichern

Change heißt nicht Gefallen – Change heißt Klarheit.
Und Beratung muss diese Klarheit liefern – nicht nur auf dem Papier, sondern im operativen Alltag.

Die meisten Unternehmen denken an Funktionen – nicht an Folgen.
Prompting-Fehler, Datenschutzverstöße, Blackbox-Systeme, Haftungsfragen: All das wird oft zu spät betrachtet. Dabei entstehen gerade hier langfristige Risiken, die den operativen Nutzen sofort neutralisieren können.

Beratung muss Governance von Anfang an integrieren.
Das bedeutet:

• Verantwortlichkeiten definieren

• Daten- und Systemzugriffe regeln

• Dokumentation und Transparenz absichern

• Risiken bewusst machen und absichern

KI darf kein unkontrollierter Parallelprozess werden.
Wer Governance ignoriert, programmiert die nächste Krisensitzung gleich mit.

Viele Unternehmen wissen nicht, was sie wollen – nur, dass sie „etwas mit KI“ machen müssen.
Das führt zu Experimenten, Pilotprojekten, Tests. Grundsätzlich richtig – solange man nicht darin stecken bleibt. Ohne Zieldefinition, ohne Evaluationslogik und ohne klare Zuständigkeiten verläuft das meiste im Sand.

Beratung muss hier Struktur schaffen:

• Ziele festlegen

• Rahmenbedingungen klären

• Erfolgskriterien definieren

• Skalierbarkeit mitdenken

Ein Pilot ist kein Spielplatz.
Er ist ein kontrollierter Testlauf – und braucht denselben Anspruch an Qualität wie der spätere Regelbetrieb.

Wer KI im Unternehmen zielgerichtet einführen will, benötigt keine externen Tools, sondern externe Struktur. Genau hier setzt geförderte Beratung an. Sie bietet den notwendigen neutralen Blick von außen, schafft einen geschützten Rahmen für Analyse, Priorisierung und schrittweise Umsetzung und reduziert zugleich das finanzielle Risiko – insbesondere in einem Feld, das von technologischer Unsicherheit und begrenzten Erfahrungswerten geprägt ist.

Förderung allein reicht allerdings nicht aus. Entscheidend ist die Qualität der Beratung: Sie muss strategisch tief greifen, praxisnah konzipiert sein und technische sowie organisatorische Aspekte konsequent miteinander verknüpfen. Beratungsleistungen, die in Präsentationen oder Berichten enden, bringen keinen Fortschritt. Ziel muss sein, Entscheidungsgrundlagen zu schaffen, Projekte steuerbar zu machen und die Umsetzungsfähigkeit der Organisation konkret zu erhöhen.

Künstliche Intelligenz ist weder Selbstzweck noch Schnelllösung. Sie ist auch kein isoliertes IT-Vorhaben, sondern ein umfassender Veränderungsprozess, der alle Ebenen eines Unternehmens betrifft – strategisch, operativ, kulturell. Erfolgreiche KI-Einführung beginnt mit klarer Zieldefinition und endet nicht bei der Tool-Implementierung, sondern in strukturierten Prozessen, gelebter Führung und belastbarer Akzeptanz. Governance-Fragen dürfen dabei nicht nachgelagert betrachtet werden, sondern gehören von Anfang an ins Zentrum der Planung. Ebenso entscheidend ist der Umgang mit Pilotprojekten: Sie müssen konkrete Ergebnisse liefern, evaluierbar sein und den Übergang in den Regelbetrieb ermöglichen.

Ob ein Unternehmen das Potenzial von KI tatsächlich nutzen kann, entscheidet sich nicht an der Technologie – sondern an der Qualität der Vorbereitung, den getroffenen Entscheidungen und der Fähigkeit, Wandel konsequent zu gestalten. Gute Beratung schafft dafür die Grundlage: Sie trennt Substanz von Marketing, liefert Struktur statt Beliebigkeit und macht aus Unsicherheit ein umsetzbares Vorgehen. In Thüringen ist genau das jetzt gefordert.